变化是不变的规律——产量、销量与利润之
14 变化是不变的规律——产量、销量与利润之间的亲密关系
有人总是喝同一种口味的奶茶，有人却喜欢天天换花样，多数和心理、性格相关。其实，产量、销量、利润之间也有着如此微妙的关系。
你发现一个奇怪的现象了吗？
产量固定时，无论销量如何变化，变动费用都是不变的，因为每只杯子里承载的原料都是海岚根据朋友们提供的配方做的，比例也是在一次又一次的尝试之后固定不变的。从生产总量上看，原料的量一定是随着产量的增减而等比例增减。销量虽然不同，却丝毫不影响每杯奶茶的原料耗用。
单位制造成本中因为产量而发生变化的是固定费用这一块，可以很轻松地从上面这张表里得到一个规律：销量越高，固定资产、无形资产的摊销费用就降低了。从销售总量来看，无论卖出多少杯，总的固定费用却一成不变。
太不可思议了！透过不断变化的销量看单位制作成本：变动费用不变，固定费用不停地变，这和断桥不断、斜塔不倒有异曲同工之妙，数字游戏也可以生动有趣嘛。
如果老老实实地将剩余的100杯全部倒掉，库存被废弃时，生产200杯划算吗？
先看看销售额。
100杯x4元/杯=400元。
哇，4张“毛爷爷”，最亲的人呐！
制造成本是1.89元/杯x200杯=378元。
每月的固定费用摊销到每一天（按照30天的营业时间算）：8887元÷30天=296.23元/天。
利润=收入―费用。
当日利润=400元-（378元+296.23元）=-274.23元。
亏大了！不仅没赚到钱，反而损失了100杯茶汤的原料，不划算，不能倒掉！
产200杯，库存50杯呢？
也就是卖出了150杯，销售额则为600元，制造成本为1.89元/杯x200杯=378元（虽然卖出150杯，库存50杯，但是这里的单位制造成本还是按照做200杯时的制造费用计算，这一点很关键哦），固定费用也不变。
那么，利润就等于收入扣掉每月的费用，收进口袋的部分就是600元-378元-296.23元=-74.23元。
赤字！还是亏！19杯奶茶呢！这怎么成！喝掉，会撑死；倒掉，心会痛死，好纠结呐……
看着手里眼花缭乱的公式，海岚感觉到严重的脑缺氧，像好不容易爬到4000米高峰，上不去下不来，前进不得，后退也不行。怎么办？
蔡老师下了课，晃晃悠悠地出现在海岚面前。
他要了一杯珍珠奶茶，饶有兴趣地嚼着黑珍珠，眯着眼睛看着埋头算账的海岚：“丫头，用得着我吗？看你算得这么辛苦，需不需要我用内功帮你打通任督二脉？”
海岚放下手里的账本和笔，把计算器直接扔到他面前。
“老菜头，你每次出现都让我感觉像中了500万！快点，lucky蔡，快来帮我算算我究竟要生产多少杯，是不是生产得越多就越合算？多少杯最合适？这杯奶茶我请客！”海岚催促着，一双充满求知欲的眼睛紧紧地盯着蔡老师手里的纸笔和计算器，看看他算出来的结果和自己算的有没有出入。
老师就是老师，他做了最合理的打算：不可能每天都有好运气，“出门踩到狗屎”，“天上掉馅饼”，这是很少见的。保险起见，按照148杯保险销售额算，只需要做150杯的量足矣。
还记得盈亏平衡点吗？不记得就翻到前一章看一看！
被数字闹晕乎了吧？先给个温馨提示：保本点是收支平衡状态下计算出的销售额。算一算，假设每天只做150杯吧，反正肯定够卖了（产量必须大于销量，保证安全库存）。
倘若做了150份的茶汤分量，结果比预期好一些，只留了50份的库存，利润又是多少呢？
老规矩，先算销售额，再计算出制造成本以及固定费用。
销售额：100杯/天x4元/杯=400元/天。
制造成本：2.01元/杯x150杯/天=301.5元/天。（无论卖出几杯，150杯的制造总成本与产量成比例，故不能按照100杯的销售量计算，而是根据消耗了150杯的原料和摊销费用来计算成本。）
每天的固定费用不变：8887元/月÷30天/月=296.23元/天。
当日利润=当日销售收入-费用=400元-（301.5元+296.23元）=-197.73元。
海岚看着红字，一声尖叫：“还是亏！这可不行！”
“别咋呼！都是亏本，暂且不谈盈利，只看能否承担得起风险。假如第二天是个好天气，一开张就来了很多客人，前一晚储存的50杯一扫而空，那么这一百多元的损失很快就赚回来了，不用担心！”蔡老师继续拿起笔飞快地计算。
如果制造了150杯全部卖出呢？
这9桶奶茶汤底都是海岚每天亲自煮出来的，其中花了多少心血和时间只有她和小斯知道：将茶汤倒入保温桶的时候手不知被烫伤了多少次，每天回家腰酸背疼只能自己贴上膏药。所以，劳动成果全部折现是对她一天劳动的最好回报，我们在这里假设一下这个美好的理想状态吧。销售额为600元，制造成本301.5元，每日固定费用296.23元。利润终于为正数了：2.27元！
如果制造了200杯全部卖出呢？
对于海岚无穷尽的问题，蔡老师手里攥着的小纸片已经没有任何空间可以放得下任何一个阿拉伯数字了。
换张纸！为了让海岚看得更透彻，蔡老师画了一张图。数字是通用语言，哪怕你的数学很差，只要逻辑能力过关，数字比文字要直观许多，并且更容易理解！
从上图可以看出，产200卖200是最佳的状态，盈利最多，但是风险也最大。当每天生产200杯奶茶、只销出去100杯时，利润值最低，且亏得最多。
看来产出150杯的量全部卖出才是最稳妥的结果，煮奶茶时间反正也很快，计划生产150杯，实际产量可以根据每日的实际销量做调整。
做这项数据统计时，lucky先生（给蔡老师起了太多外号，海岚决定从今以后只管他叫lucky，因为他总能在她需要帮助时出现，解决燃眉之急。叫老菜头显然太不礼貌了，海岚决定让女儿也改掉这个坏毛病。嘿嘿，师傅是用来供着的活菩萨）提醒海岚，前面有一项疏漏的地方：吸管、纸杯和封口膜的费用是被忽略的，虽然伴随一杯奶茶消耗掉的这笔费用很微小，但是月销量大的时候，水滴也能流成小溪哦！
因为误差都非常小，所以我们就将错就错吧。不过，在此之前必须搞清楚计算成本和利润的原理。
海岚是个很讲究品质的人，从原料到配料都选择了品质上乘的货。纸杯的单价约为0.1元，一根吸管和一张封口膜的单价约为0.05元，共计0.15元。
比方说，生产150杯，卖出100杯，库存50杯时，利润可能会发生微妙的变化：
销售额=100杯/天x4元/杯=400元/天。
制造成本=（2.01元/杯+0.15元/杯）x100杯/天+2.01元/杯x50杯/天=316.5元/天。（别眨眼睛，这里就要展现魔术师那双会骗人的手！这三样小物件只有当奶茶完成外卖销售这个动作时，费用才会产生，否则它们将安静地待在原处。100杯被卖出的奶茶形成了销售成本，而剩下的50杯则变成了无人问津的库存。）
“蔡老师，这段日子被成本搞晕了。从标准成本到制造成本，现在还有销售成本，七七八八的，究竟有多少种成本呀？”
“当然有很多啦，比如销售成本，是指已销售产品的生产成本或已提供劳务的劳务成本以及其他销售的业务成本。销售成本包括主营业务成本和其他业务支出两部分。其中，主营业务成本是企业销售商品产成品、半成品以及提供工业性劳务等业务所形成的成本；其他业务支出是企业销售材料、出租包装物、出租固定资产等业务所形成的成本。对于奶茶这项主营业务来说，成本应以奶茶的销售数量和单位生产成本为基础进行确认，其计算公式为：主营业务成本=奶茶的销售量x奶茶单位成本。单位生产成本可采用多种方法进行计算确定，如先进先出法、后进先出法、加权平均法等。但企业一旦选定某种方法后，不得随意变动，这是会计核算一贯性原则的要求。对于小成本的奶茶店而言，先进先出法最为方便。”
前面分析过当产量不变时，销量越大，分摊到每杯奶茶里的固定费用降低了，导致每杯奶茶的制造成本降低了。如果你是一个很细心的人，你会发现这个问题：当销量不变时，产量却不是越多越好！比如，销售量同为150杯，生产200杯最后会亏损，而生产150杯刚好及格。
为什么利润会随着产量的变化而变化呢？
温故而知新，第三章的内容与第二章紧密相关。回忆一下计算保本点的那幅图（第七节）。
产150杯，销100杯，剩余的50杯库存奶茶全部被倒掉，会产生什么样的后果？
销售额=400元/天。
已销售的制造成本=2.01元/杯x150杯/天=301.5元/天。
每天摊销的固定费用=296.23元/天。
倒掉库存奶茶造成的损失=1.5元/杯x50杯=75元/天（库存的50杯奶茶只损失了原料部分）。
纯亏272.73元/天。
产200杯，销150杯，剩余的50杯库存奶茶全部被倒掉，依葫芦画瓢，最后依然得到的是负数。虽然亏得少一些，但总是赔本赚吆喝，她和女儿饿了难道就站在风口上喝西北风吗？不过，想赢得口碑，就必须放点血。海岚左思右想，隔夜菜总比不上现炒的好吃，如果因为隔夜的茶汤失去了客人，实在是得不偿失。开业初期，口碑比生命还重要！平时每天就做150杯，客流量多的日子再多煮一些。否则做多了卖不掉，奶茶就会变质，惹得卫生部门找上门就是自作自受了，明知故犯最可恶！
奶茶的保质期很短，即使保存在冰箱里，4个小时后也会有轻微的变质。因此，基本都是现买现做每次只煮一个茶包，保证顾客喝到最新鲜的奶茶，不够了再煮，珍珠也是每次只煮少量的，呵呵。所以，雅蜜奶茶保证是最新鲜的。现调和提前做好的区别就在于新鲜程度不一样。提前做好的，放置一段时间后就不对味了。常温下，奶茶的最佳饮用时间是2小时，开封后24小时之内如果不喝完，赶紧扔垃圾桶里，小心闹肚子！
从最理想的平衡状态看待销量和库存，海岚决定，如果制作150杯，当天真的只卖出148杯，剩下的两杯，要么她和小斯内部消化，要么就倒掉！只许销毁，不许再卖！
雨天，常常卖不到148杯的保本销量，老天爷让白花花的银子都流进了下水道。
自从卖不出去的奶茶从产成品“跳槽”进了库存的大门（有别于原料库存），另一笔成本便产生了！
那就是库存成本，也就是我们在第二章提到过的储存成本。在这里，做一些拓展阅读：
库存成本
库存成本指储存在仓库里的货物所需的成本，它包括订货费、购买费、保管费。库存是供应链环节的重要组成部分，指一个组织所储备的所有物品和资源，库存成本就是保管那些物品和资源所需的成本。
库存成本的构成一般可分为以下三个主要部分：
库存持有成本
库存持有成本即为保有和管理库存而需承担的费用开支。具体可分为运行成本、机会成本和风险成本三个方面。运行成本主要就是仓储成本：自营型的仓库体现为建造仓库的固定投资的摊销费用，外包型的仓库则体现为仓库的租金。库存越高，仓储面积越大，仓储成本也越高。此外，运行成本还包括仓库中的设备投资成本和日常运作费用（水、电、人工等）。
机会成本主要是库存所占用的资金所能带来的机会。库存作为企业的资产是通过占用企业的流动资金而获得的，而任何企业都有其一定的资金投资回报率，即库存占用的资金如果不用于库存而去经营其他投资所能获得的平均收益，这一比例因行业和企业的不同而有所区别，一般为10%到16%。企业因为要持有一定的库存而丧失了流动资金所能带来的投资收益，即为库存的机会成本。有时企业通过借款来获得库存，这时的机会成本还应包括借款的利息支出。
风险成本，顾名思义，就是从风险的角度出发来考虑的成本。首先是保险费用，为了减少库存的损失，大多数的企业会为其库存的安全保险，其费用就是库存成本。同时，企业可能会因为库存的不合理存放而造成损耗或报废，如食品过期、存放过程中破损、产品滞销、失窃等，这些损失同样是库存的风险成本。
库存获得成本
库存获得成本是指企业为了得到库存而需承担的费用。抛开库存的本身价值，如果库存是企业直接通过购买而获得，则获得成本体现为订货成本，包括与供应商之间的通信联系费用、货物的运输费用等。订购或运输次数越多，订货成本就越高。如果库存是企业自己生产的，则获得成本体现为生产准备成本，即企业为生产一批货物而进行的生产线改线的费用。
库存缺货成本
库存缺货成本，简而言之，就是由于库存供应中断而造成的损失。包括原材料供应中断造成的停工损失、产成品库存缺货造成的延迟发货损失和销售机会丧失带来的损失、企业采用紧急采购来解决库存的中断而承担的紧急额外采购成本等。
降低库存成本的措施：
在企业经营过程中，降低库存成本单靠某一部门是绝对不行的。这是一个协作的过程，减少库存周期与库存数量是关键。如果要单单从仓库意义上讲，大概有以下方法：
1.立体空间利用。
2.转换生产过程库存为交接。
3.对采购物品限期供应。
4.布局流畅。
5.增加/减少必要/不必要的设备设施。
6.引进erp。
企业管理工作的重要内容之一就是要考虑如何为企业开源节流。销售部门作为企业的利润中心对开源有着重要的作用，物流部门作为企业的成本中心对节流也同样重要。良好的物流管理可以通过提高库存周转次数、加快资金回转、降低运营成本、改善客户服务水平等方法节约企业的成本支出，通过节流增加利润。
一般来讲，企业物流的管理内容包括客户服务、库存控制、采购管理、仓储管理和运输控制。现在，越来越多的企业开始重视并强调一体化物流的管理方式，也就是通过合理化各部门的运作，适当地制定和调整各部门的业绩上标，来达到整体的业绩标准。
对库存成本的控制具体可从以下两方面展开：
一是正确确定库存物料；
二是减少不可用库存。
虽然很多时候库存是必须存在的，但并不是所有的库存都能随时发挥作用来满足生产或交货的需要，或者说这些库存在一定时间内是不能用的。降低库存成本的一个重要方面就是要尽可能地降低这些不可用库存的量。对于一个企业来说，在途库存、淤滞（滞销）库存、预留库存（可交货的订单因其他方面的原因而不能交货）、在制品或者是待检品都是不可用的库存。库存管理的目标之一就是要提高可用库存占库存总量的比例。
在实际工作中，不可用库存通常通过以下的途径来降低：
通过优化生产线的管理，制定合理的生产节拍，缩短货物的运输路线来降低在制品的库存，通过加快产品检测来降低待检品的库存。
在许多大型工业制造厂房里都堆放着一些可以长期放置的库存。大批量生产导致库存的增加，是不是生产越多越景气呢？从海岚的奶茶店就可以看出端倪，真相并不是如此。
库存增加意味着商品和资金需求的增加，占用了空间和现金，公司必须加快资金周转率和存货周转率。
这是教科书上对于库存一词的理解，我们这里所指的“库存成本”其实就是库存的奶茶所消耗的费用。
从某种程度上来说，存货=货币资金。想想看，若你不付给供应商真金白银，他会把原材料给你送上门，笑脸相迎吗？若你不付给小斯薪水，她为啥要待在这个小破店里陪你创业，帮你做奶茶？天下没有免费的午餐，交情归交情，亲兄弟明算账，中国人都不爱欠外债。除非和供应商混熟了，进货数量大，人家还有可能赊销给你，每月结一次，你的资金流才能顺畅。
当你把钱换成了货（也就是做好的奶茶）、但都没有卖出去的时候，存货就像是被巴依老爷种在地里的金子，无论念什么咒语或者浇多少水，都不会长出摇钱树来。碰上梁上君子，连埋在地下的本金都没了。小盗贼没光顾雅蜜，但奶茶变质的可能性为99%。看出来没？嘿，做了那么多奶茶，结果没卖出去，瞧瞧这作孽的存货，只能销毁！倒掉的就是白花花的银子啊！
人生最悲哀的事情不是到死都没把钱花完，而是一睁眼，人活着，钱没了。
出现存货的现象会让你手里的可用现金减少，购买原料的现金支付能力下降。连正常的材料购买能力都无法保证的时候，工资支付和固定费用的开支也会让人忧心忡忡。
如此紧张的局面，还可能刮起一阵“台风”，库存的奶茶不得不被销毁，因为实在卖不出去，海岚也不忍心将它们放到第二天再卖，生产这些奶茶时所耗费的变动费用，也就是材料费、人工费、水电费等都化为乌有。
销售成本会从销售收入中扣除，可以将它视为一种费用，在计算利润时需要考虑。但库存成本却与利润无关。在计算利润的时候，产量增加会使单位产品分摊的固定费用被摊销。所以，会产生一个很有意思的现象，那就是即使销售额相同，也会出现因成本下降而利润增加的现象。
午休的时候，小斯打开笔记本电脑，娱乐新闻上了头条已经不是新鲜事，但是，“奶茶”刘若英结婚了！什么？是的，这个在电视剧《双响炮》当中饰演过“结婚狂”的黄金剩女，在她生命的第42个年华终于找到了人生的另一半。她是温润如玉的奶茶，事业成功所付出的代价是坎坷的情路，不是在错的时间遇到对的人，就是在对的时间遇到错的人，爱上有妇之夫，分手后才知道自己无意中当了“小三”。好不容易爱上一个正常人，却被人嫌弃“戏子”的身份。一辈子的孤单印在了那张看不出岁月痕迹的脸上，没有沧桑，却把无力去爱的尴尬化成幽默感自娱自乐。剩下的不是可以倒掉的奶茶，而是短暂的青春。当她出演《20 30 40》的时候，已经不再年轻。海岚看了那部片子，从此，就像小女生一样，开始有了自己的偶像。原来，似水年华的意境可以在乌镇寻到，奶茶的芳香可以从一个娱乐圈才女的书里闻到。世界上不仅仅只有爱情这一件事，即使没有爱人，也可以修指甲、描眉画眼和血拼。
然而，可怜的海岚没有事业，也没有爱情，只有一个可爱的女儿和一间店可以相守。这条娱乐八卦却大大激励了奔四的海岚：原来青春期是可以延长的，只要你有魅力、有内容、有希望。
有人总是喝同一种口味的奶茶，有人却喜欢天天换花样，多数和心理、性格相关。其实，产量、销量、利润之间也有着如此微妙的关系。
你发现一个奇怪的现象了吗？
产量固定时，无论销量如何变化，变动费用都是不变的，因为每只杯子里承载的原料都是海岚根据朋友们提供的配方做的，比例也是在一次又一次的尝试之后固定不变的。从生产总量上看，原料的量一定是随着产量的增减而等比例增减。销量虽然不同，却丝毫不影响每杯奶茶的原料耗用。
单位制造成本中因为产量而发生变化的是固定费用这一块，可以很轻松地从上面这张表里得到一个规律：销量越高，固定资产、无形资产的摊销费用就降低了。从销售总量来看，无论卖出多少杯，总的固定费用却一成不变。
太不可思议了！透过不断变化的销量看单位制作成本：变动费用不变，固定费用不停地变，这和断桥不断、斜塔不倒有异曲同工之妙，数字游戏也可以生动有趣嘛。
如果老老实实地将剩余的100杯全部倒掉，库存被废弃时，生产200杯划算吗？
先看看销售额。
100杯x4元/杯=400元。
哇，4张“毛爷爷”，最亲的人呐！
制造成本是1.89元/杯x200杯=378元。
每月的固定费用摊销到每一天（按照30天的营业时间算）：8887元÷30天=296.23元/天。
利润=收入―费用。
当日利润=400元-（378元+296.23元）=-274.23元。
亏大了！不仅没赚到钱，反而损失了100杯茶汤的原料，不划算，不能倒掉！
产200杯，库存50杯呢？
也就是卖出了150杯，销售额则为600元，制造成本为1.89元/杯x200杯=378元（虽然卖出150杯，库存50杯，但是这里的单位制造成本还是按照做200杯时的制造费用计算，这一点很关键哦），固定费用也不变。
那么，利润就等于收入扣掉每月的费用，收进口袋的部分就是600元-378元-296.23元=-74.23元。
赤字！还是亏！19杯奶茶呢！这怎么成！喝掉，会撑死；倒掉，心会痛死，好纠结呐……
看着手里眼花缭乱的公式，海岚感觉到严重的脑缺氧，像好不容易爬到4000米高峰，上不去下不来，前进不得，后退也不行。怎么办？
蔡老师下了课，晃晃悠悠地出现在海岚面前。
他要了一杯珍珠奶茶，饶有兴趣地嚼着黑珍珠，眯着眼睛看着埋头算账的海岚：“丫头，用得着我吗？看你算得这么辛苦，需不需要我用内功帮你打通任督二脉？”
海岚放下手里的账本和笔，把计算器直接扔到他面前。
“老菜头，你每次出现都让我感觉像中了500万！快点，lucky蔡，快来帮我算算我究竟要生产多少杯，是不是生产得越多就越合算？多少杯最合适？这杯奶茶我请客！”海岚催促着，一双充满求知欲的眼睛紧紧地盯着蔡老师手里的纸笔和计算器，看看他算出来的结果和自己算的有没有出入。
老师就是老师，他做了最合理的打算：不可能每天都有好运气，“出门踩到狗屎”，“天上掉馅饼”，这是很少见的。保险起见，按照148杯保险销售额算，只需要做150杯的量足矣。
还记得盈亏平衡点吗？不记得就翻到前一章看一看！
被数字闹晕乎了吧？先给个温馨提示：保本点是收支平衡状态下计算出的销售额。算一算，假设每天只做150杯吧，反正肯定够卖了（产量必须大于销量，保证安全库存）。
倘若做了150份的茶汤分量，结果比预期好一些，只留了50份的库存，利润又是多少呢？
老规矩，先算销售额，再计算出制造成本以及固定费用。
销售额：100杯/天x4元/杯=400元/天。
制造成本：2.01元/杯x150杯/天=301.5元/天。（无论卖出几杯，150杯的制造总成本与产量成比例，故不能按照100杯的销售量计算，而是根据消耗了150杯的原料和摊销费用来计算成本。）
每天的固定费用不变：8887元/月÷30天/月=296.23元/天。
当日利润=当日销售收入-费用=400元-（301.5元+296.23元）=-197.73元。
海岚看着红字，一声尖叫：“还是亏！这可不行！”
“别咋呼！都是亏本，暂且不谈盈利，只看能否承担得起风险。假如第二天是个好天气，一开张就来了很多客人，前一晚储存的50杯一扫而空，那么这一百多元的损失很快就赚回来了，不用担心！”蔡老师继续拿起笔飞快地计算。
如果制造了150杯全部卖出呢？
这9桶奶茶汤底都是海岚每天亲自煮出来的，其中花了多少心血和时间只有她和小斯知道：将茶汤倒入保温桶的时候手不知被烫伤了多少次，每天回家腰酸背疼只能自己贴上膏药。所以，劳动成果全部折现是对她一天劳动的最好回报，我们在这里假设一下这个美好的理想状态吧。销售额为600元，制造成本301.5元，每日固定费用296.23元。利润终于为正数了：2.27元！
如果制造了200杯全部卖出呢？
对于海岚无穷尽的问题，蔡老师手里攥着的小纸片已经没有任何空间可以放得下任何一个阿拉伯数字了。
换张纸！为了让海岚看得更透彻，蔡老师画了一张图。数字是通用语言，哪怕你的数学很差，只要逻辑能力过关，数字比文字要直观许多，并且更容易理解！
从上图可以看出，产200卖200是最佳的状态，盈利最多，但是风险也最大。当每天生产200杯奶茶、只销出去100杯时，利润值最低，且亏得最多。
看来产出150杯的量全部卖出才是最稳妥的结果，煮奶茶时间反正也很快，计划生产150杯，实际产量可以根据每日的实际销量做调整。
做这项数据统计时，lucky先生（给蔡老师起了太多外号，海岚决定从今以后只管他叫lucky，因为他总能在她需要帮助时出现，解决燃眉之急。叫老菜头显然太不礼貌了，海岚决定让女儿也改掉这个坏毛病。嘿嘿，师傅是用来供着的活菩萨）提醒海岚，前面有一项疏漏的地方：吸管、纸杯和封口膜的费用是被忽略的，虽然伴随一杯奶茶消耗掉的这笔费用很微小，但是月销量大的时候，水滴也能流成小溪哦！
因为误差都非常小，所以我们就将错就错吧。不过，在此之前必须搞清楚计算成本和利润的原理。
海岚是个很讲究品质的人，从原料到配料都选择了品质上乘的货。纸杯的单价约为0.1元，一根吸管和一张封口膜的单价约为0.05元，共计0.15元。
比方说，生产150杯，卖出100杯，库存50杯时，利润可能会发生微妙的变化：
销售额=100杯/天x4元/杯=400元/天。
制造成本=（2.01元/杯+0.15元/杯）x100杯/天+2.01元/杯x50杯/天=316.5元/天。（别眨眼睛，这里就要展现魔术师那双会骗人的手！这三样小物件只有当奶茶完成外卖销售这个动作时，费用才会产生，否则它们将安静地待在原处。100杯被卖出的奶茶形成了销售成本，而剩下的50杯则变成了无人问津的库存。）
“蔡老师，这段日子被成本搞晕了。从标准成本到制造成本，现在还有销售成本，七七八八的，究竟有多少种成本呀？”
“当然有很多啦，比如销售成本，是指已销售产品的生产成本或已提供劳务的劳务成本以及其他销售的业务成本。销售成本包括主营业务成本和其他业务支出两部分。其中，主营业务成本是企业销售商品产成品、半成品以及提供工业性劳务等业务所形成的成本；其他业务支出是企业销售材料、出租包装物、出租固定资产等业务所形成的成本。对于奶茶这项主营业务来说，成本应以奶茶的销售数量和单位生产成本为基础进行确认，其计算公式为：主营业务成本=奶茶的销售量x奶茶单位成本。单位生产成本可采用多种方法进行计算确定，如先进先出法、后进先出法、加权平均法等。但企业一旦选定某种方法后，不得随意变动，这是会计核算一贯性原则的要求。对于小成本的奶茶店而言，先进先出法最为方便。”
前面分析过当产量不变时，销量越大，分摊到每杯奶茶里的固定费用降低了，导致每杯奶茶的制造成本降低了。如果你是一个很细心的人，你会发现这个问题：当销量不变时，产量却不是越多越好！比如，销售量同为150杯，生产200杯最后会亏损，而生产150杯刚好及格。
为什么利润会随着产量的变化而变化呢？
温故而知新，第三章的内容与第二章紧密相关。回忆一下计算保本点的那幅图（第七节）。
产150杯，销100杯，剩余的50杯库存奶茶全部被倒掉，会产生什么样的后果？
销售额=400元/天。
已销售的制造成本=2.01元/杯x150杯/天=301.5元/天。
每天摊销的固定费用=296.23元/天。
倒掉库存奶茶造成的损失=1.5元/杯x50杯=75元/天（库存的50杯奶茶只损失了原料部分）。
纯亏272.73元/天。
产200杯，销150杯，剩余的50杯库存奶茶全部被倒掉，依葫芦画瓢，最后依然得到的是负数。虽然亏得少一些，但总是赔本赚吆喝，她和女儿饿了难道就站在风口上喝西北风吗？不过，想赢得口碑，就必须放点血。海岚左思右想，隔夜菜总比不上现炒的好吃，如果因为隔夜的茶汤失去了客人，实在是得不偿失。开业初期，口碑比生命还重要！平时每天就做150杯，客流量多的日子再多煮一些。否则做多了卖不掉，奶茶就会变质，惹得卫生部门找上门就是自作自受了，明知故犯最可恶！
奶茶的保质期很短，即使保存在冰箱里，4个小时后也会有轻微的变质。因此，基本都是现买现做每次只煮一个茶包，保证顾客喝到最新鲜的奶茶，不够了再煮，珍珠也是每次只煮少量的，呵呵。所以，雅蜜奶茶保证是最新鲜的。现调和提前做好的区别就在于新鲜程度不一样。提前做好的，放置一段时间后就不对味了。常温下，奶茶的最佳饮用时间是2小时，开封后24小时之内如果不喝完，赶紧扔垃圾桶里，小心闹肚子！
从最理想的平衡状态看待销量和库存，海岚决定，如果制作150杯，当天真的只卖出148杯，剩下的两杯，要么她和小斯内部消化，要么就倒掉！只许销毁，不许再卖！
雨天，常常卖不到148杯的保本销量，老天爷让白花花的银子都流进了下水道。
自从卖不出去的奶茶从产成品“跳槽”进了库存的大门（有别于原料库存），另一笔成本便产生了！
那就是库存成本，也就是我们在第二章提到过的储存成本。在这里，做一些拓展阅读：
库存成本
库存成本指储存在仓库里的货物所需的成本，它包括订货费、购买费、保管费。库存是供应链环节的重要组成部分，指一个组织所储备的所有物品和资源，库存成本就是保管那些物品和资源所需的成本。
库存成本的构成一般可分为以下三个主要部分：
库存持有成本
库存持有成本即为保有和管理库存而需承担的费用开支。具体可分为运行成本、机会成本和风险成本三个方面。运行成本主要就是仓储成本：自营型的仓库体现为建造仓库的固定投资的摊销费用，外包型的仓库则体现为仓库的租金。库存越高，仓储面积越大，仓储成本也越高。此外，运行成本还包括仓库中的设备投资成本和日常运作费用（水、电、人工等）。
机会成本主要是库存所占用的资金所能带来的机会。库存作为企业的资产是通过占用企业的流动资金而获得的，而任何企业都有其一定的资金投资回报率，即库存占用的资金如果不用于库存而去经营其他投资所能获得的平均收益，这一比例因行业和企业的不同而有所区别，一般为10%到16%。企业因为要持有一定的库存而丧失了流动资金所能带来的投资收益，即为库存的机会成本。有时企业通过借款来获得库存，这时的机会成本还应包括借款的利息支出。
风险成本，顾名思义，就是从风险的角度出发来考虑的成本。首先是保险费用，为了减少库存的损失，大多数的企业会为其库存的安全保险，其费用就是库存成本。同时，企业可能会因为库存的不合理存放而造成损耗或报废，如食品过期、存放过程中破损、产品滞销、失窃等，这些损失同样是库存的风险成本。
库存获得成本
库存获得成本是指企业为了得到库存而需承担的费用。抛开库存的本身价值，如果库存是企业直接通过购买而获得，则获得成本体现为订货成本，包括与供应商之间的通信联系费用、货物的运输费用等。订购或运输次数越多，订货成本就越高。如果库存是企业自己生产的，则获得成本体现为生产准备成本，即企业为生产一批货物而进行的生产线改线的费用。
库存缺货成本
库存缺货成本，简而言之，就是由于库存供应中断而造成的损失。包括原材料供应中断造成的停工损失、产成品库存缺货造成的延迟发货损失和销售机会丧失带来的损失、企业采用紧急采购来解决库存的中断而承担的紧急额外采购成本等。
降低库存成本的措施：
在企业经营过程中，降低库存成本单靠某一部门是绝对不行的。这是一个协作的过程，减少库存周期与库存数量是关键。如果要单单从仓库意义上讲，大概有以下方法：
1.立体空间利用。
2.转换生产过程库存为交接。
3.对采购物品限期供应。
4.布局流畅。
5.增加/减少必要/不必要的设备设施。
6.引进erp。
企业管理工作的重要内容之一就是要考虑如何为企业开源节流。销售部门作为企业的利润中心对开源有着重要的作用，物流部门作为企业的成本中心对节流也同样重要。良好的物流管理可以通过提高库存周转次数、加快资金回转、降低运营成本、改善客户服务水平等方法节约企业的成本支出，通过节流增加利润。
一般来讲，企业物流的管理内容包括客户服务、库存控制、采购管理、仓储管理和运输控制。现在，越来越多的企业开始重视并强调一体化物流的管理方式，也就是通过合理化各部门的运作，适当地制定和调整各部门的业绩上标，来达到整体的业绩标准。
对库存成本的控制具体可从以下两方面展开：
一是正确确定库存物料；
二是减少不可用库存。
虽然很多时候库存是必须存在的，但并不是所有的库存都能随时发挥作用来满足生产或交货的需要，或者说这些库存在一定时间内是不能用的。降低库存成本的一个重要方面就是要尽可能地降低这些不可用库存的量。对于一个企业来说，在途库存、淤滞（滞销）库存、预留库存（可交货的订单因其他方面的原因而不能交货）、在制品或者是待检品都是不可用的库存。库存管理的目标之一就是要提高可用库存占库存总量的比例。
在实际工作中，不可用库存通常通过以下的途径来降低：
通过优化生产线的管理，制定合理的生产节拍，缩短货物的运输路线来降低在制品的库存，通过加快产品检测来降低待检品的库存。
在许多大型工业制造厂房里都堆放着一些可以长期放置的库存。大批量生产导致库存的增加，是不是生产越多越景气呢？从海岚的奶茶店就可以看出端倪，真相并不是如此。
库存增加意味着商品和资金需求的增加，占用了空间和现金，公司必须加快资金周转率和存货周转率。
这是教科书上对于库存一词的理解，我们这里所指的“库存成本”其实就是库存的奶茶所消耗的费用。
从某种程度上来说，存货=货币资金。想想看，若你不付给供应商真金白银，他会把原材料给你送上门，笑脸相迎吗？若你不付给小斯薪水，她为啥要待在这个小破店里陪你创业，帮你做奶茶？天下没有免费的午餐，交情归交情，亲兄弟明算账，中国人都不爱欠外债。除非和供应商混熟了，进货数量大，人家还有可能赊销给你，每月结一次，你的资金流才能顺畅。
当你把钱换成了货（也就是做好的奶茶）、但都没有卖出去的时候，存货就像是被巴依老爷种在地里的金子，无论念什么咒语或者浇多少水，都不会长出摇钱树来。碰上梁上君子，连埋在地下的本金都没了。小盗贼没光顾雅蜜，但奶茶变质的可能性为99%。看出来没？嘿，做了那么多奶茶，结果没卖出去，瞧瞧这作孽的存货，只能销毁！倒掉的就是白花花的银子啊！
人生最悲哀的事情不是到死都没把钱花完，而是一睁眼，人活着，钱没了。
出现存货的现象会让你手里的可用现金减少，购买原料的现金支付能力下降。连正常的材料购买能力都无法保证的时候，工资支付和固定费用的开支也会让人忧心忡忡。
如此紧张的局面，还可能刮起一阵“台风”，库存的奶茶不得不被销毁，因为实在卖不出去，海岚也不忍心将它们放到第二天再卖，生产这些奶茶时所耗费的变动费用，也就是材料费、人工费、水电费等都化为乌有。
销售成本会从销售收入中扣除，可以将它视为一种费用，在计算利润时需要考虑。但库存成本却与利润无关。在计算利润的时候，产量增加会使单位产品分摊的固定费用被摊销。所以，会产生一个很有意思的现象，那就是即使销售额相同，也会出现因成本下降而利润增加的现象。
午休的时候，小斯打开笔记本电脑，娱乐新闻上了头条已经不是新鲜事，但是，“奶茶”刘若英结婚了！什么？是的，这个在电视剧《双响炮》当中饰演过“结婚狂”的黄金剩女，在她生命的第42个年华终于找到了人生的另一半。她是温润如玉的奶茶，事业成功所付出的代价是坎坷的情路，不是在错的时间遇到对的人，就是在对的时间遇到错的人，爱上有妇之夫，分手后才知道自己无意中当了“小三”。好不容易爱上一个正常人，却被人嫌弃“戏子”的身份。一辈子的孤单印在了那张看不出岁月痕迹的脸上，没有沧桑，却把无力去爱的尴尬化成幽默感自娱自乐。剩下的不是可以倒掉的奶茶，而是短暂的青春。当她出演《20 30 40》的时候，已经不再年轻。海岚看了那部片子，从此，就像小女生一样，开始有了自己的偶像。原来，似水年华的意境可以在乌镇寻到，奶茶的芳香可以从一个娱乐圈才女的书里闻到。世界上不仅仅只有爱情这一件事，即使没有爱人，也可以修指甲、描眉画眼和血拼。
然而，可怜的海岚没有事业，也没有爱情，只有一个可爱的女儿和一间店可以相守。这条娱乐八卦却大大激励了奔四的海岚：原来青春期是可以延长的，只要你有魅力、有内容、有希望。